Presupuesto maestro
La cadena ventas → producción/compras → gastos → caja → EEFF proyectados, con el trimestre presupuestado de una comercial cusqueña (IGV incluido en el presupuesto de caja) y la diferencia entre presupuesto estático y flexible.
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La cadena del presupuesto maestro
El presupuesto maestro traduce el plan del año en números encadenados — cada pieza alimenta a la siguiente:
- Ventas (la piedra angular: todo lo demás se deriva de aquí)
- Producción (en industrial) o directamente compras (en comercial): unidades a vender ± variación de inventarios
- Gastos operativos (ventas y administración)
- Caja: cobros y pagos con su desfase real (crédito a clientes, crédito de proveedores, IGV del mes anterior)
- EEFF proyectados: estado de resultados y balance presupuestados
Regla de oro: los pasos 1-3 y 5 van sin IGV (devengado); el paso 4 va con IGV (la caja se mueve con los importes facturados) y agrega la cuota de IGV que se paga a SUNAT al mes siguiente (ver igv mecanica credito fiscal).
Ejemplo: Distribuidora Kantu S.A.C. (Cusco)
Precio S/ 100 + IGV; costo de compra S/ 60 + IGV. Ventas presupuestadas: enero 1,000 u, febrero 1,200, marzo 1,500 (abril 1,600). Inventario final deseado = 20% de las ventas del mes siguiente (inicial: 200 u).
Compras (u): ene 1,000 + 240 − 200 = 1,040 · feb 1,200 + 300 − 240 = 1,260 · mar 1,500 + 320 − 300 = 1,520.
Políticas de caja: cobra 60% al contado y 40% al mes siguiente; paga compras 50/50. Saldos de diciembre: por cobrar S/ 36,000, por pagar S/ 30,000, IGV por pagar S/ 5,400. Gastos operativos S/ 25,000/mes al contado (planilla y menores; simplificamos su IGV). Caja inicial S/ 20,000.
Presupuesto de caja (con IGV):
| Enero | Febrero | Marzo | |
|---|---|---|---|
| Ventas con IGV (×1.18) | 118,000 | 141,600 | 177,000 |
| Cobros (60% mes + 40% anterior) | 106,800 | 132,160 | 162,840 |
| Compras con IGV | 73,632 | 89,208 | 107,616 |
| Pagos a proveedores (50/50) | (66,816) | (81,420) | (98,412) |
| Gastos operativos | (25,000) | (25,000) | (25,000) |
| IGV a SUNAT (del mes anterior) | (5,400) | (6,768) | (7,992) |
| Flujo del mes | 9,584 | 18,972 | 31,436 |
| Caja final | 29,584 | 48,556 | 79,992 |
El IGV por pagar de cada mes = débito − crédito: enero 18,000 − 11,232 = 6,768 (se paga en febrero según cronograma), febrero 21,600 − 13,608 = 7,992, marzo 27,000 − 16,416 = 10,584 (queda como pasivo al cierre). En la práctica se añade también el pago a cuenta de Renta (pagos a cuenta renta).
Estado de resultados proyectado del trimestre (sin IGV): ventas 370,000 − costo de ventas (3,700 u × 60) 222,000 = utilidad bruta 148,000 − gastos 75,000 = utilidad operativa S/ 73,000. Al balance proyectado van la caja final (79,992), cuentas por cobrar (40% × 177,000 = 70,800), inventario (320 u × 60 = 19,200), proveedores (53,808) e IGV por pagar (10,584).
Presupuesto estático vs flexible
- Estático: se queda en el volumen presupuestado. Comparar el gasto real contra él mezcla dos efectos: eficiencia y volumen.
- Flexible: recalcula el presupuesto al volumen realmente alcanzado (fijos iguales, variables × unidades reales) y aísla la variación de eficiencia.
Si Kantu presupuestó gastos variables de despacho de S/ 10/u para 1,200 u (S/ 12,000) y vendió 1,500 u gastando S/ 14,200: contra el estático parece un sobregiro de 2,200; contra el flexible (1,500 × 10 = 15,000) hay un ahorro de 800. El control presupuestal serio siempre compara contra el flexible.
El presupuesto de caja de aquí es la versión operativa del flujo de caja proyectado; el colchón que necesita entre cobros y pagos es el capital de trabajo, y el volumen mínimo que hace viable el plan se valida con el punto de equilibrio.